K1体育项目定义阶段组织开展施工策划工作，为进入实施阶段的工程管理工作做好管理模式、管理体系、人员组织、重大技术方案等方面的准备。包括：

　　2、策划施工管理和施工工作的总体安排，提出初步的施工总体规划方案，并考虑组织编制《工程建设总体部署》。

　　3、组织项目计划的编制与审核K1体育，协调施工与设计、采购、试运行之间的进度和接口关系。

　　4、协助组织各项外部协调工作，包括征地、水、电、气、通讯、消防、医疗、治安以及向当地政府部门的进行施工报批等工作。

　　5、组织编制项目施工管理体系文件，确保集团公司、及公司相关工程管理规章制度在项目内的贯彻落实。

　　组织编写《工程项目建设总体部署》，总体部署涵盖建设项目从可研报告批复至工程中间交接的全过程。

　　项目的总体部署将采用动态管理。在项目建设初期，以执行阶段的总体部署为依据，对工程建设进行指导；在项目执行过程中，工程管理部门将根据现场的实际情况对执行阶段的总体部署进行完善，并不断对总体部署的内容进行优化和补充，使项目的总体部署能够真正用于指导工程项目的建设。

　　按公司组织机构及部门职责划分开展勘察单位、施工监理、施工单位和总承包单位的招标、评标工作。确定中标单位后，在规定的时间内签订施工合同。四、可施工性管理

　　为保证实施阶段施工工作的顺利开展，在项目定义阶段组织开展项目可施工性审核。对采取总承包模式的工作包，可施工性审核由总承包商组织实施K1体育，相关部门及项目组参加。

　　建设项目必须具备条件方可申请开工，项目各类开工报告实施分级审批制度。项目开工报告由公司审批后报集团公司批准，单项工程开工报告由公司审批，单位工程开工报告由子项目部审批，报工程管理部备案。

　　组织“四通一平”，将现场准备与施工开展进行周密安排及平稳衔接，组织编制《项目临时设施规划》，实现施工场地的合理规划和现场总平面的科学管理，保证现场临设及提供的水、电、气等能满足施工要求。

　　协调管理各单位，交叉进行详堪、土方、强夯、试桩等工作。为后续地基处理、主干地管和道路施工创造条件。

　　包括全厂性公共区域的现场管理工作和相关工作包区域内的现场管理工作。做好临时设施使用K1体育、临时水电接入、施工水电使用、施工占道、动土作业、动火作业等审批。管理中做好与各有关单位的现场协调工作，做好施工活动协调、现场巡查、进出场管理、临时设施建设和管理、文明施工管理等工作，为顺利开展施工创造条件。

　　施工过程技术管理主要包括设计交底、施工图会审、变更管理和施工方案审批等活动。

　　采用总承包模式的工作包，由EPC总承包商自行组织内部的设计交底，项目部、工程管理部等相关部门参加。采用其他模式的工作包，由各项目部组织。

　　单项工程开工前、施工图设计交底后，项目部组织相关单位和部门进行施工图会审，认真做好符合性会审、工艺要求会审和施工条件会审。

　　如果施工图设计会审涉及重大方案变更，须经公司批准。对确认需要修改的设计问题，应责成设计单位按时提交修改图纸或设计变更单。

　　施工技术文件包括施工组织设计、施工技术方案（重大施工技术方案、专项方案、一般施工技术方案）、施工措施等。重大技术方案包括首次使用的新材料、新结构、新工艺的施工方案；大型设备吊装方案；大型机组安装调试及试车方案；大体积砼浇注施工方案；大型锅炉施工方案和大型设备及Ⅲ类压力容器的现场制作方案等。

　　施工进度计划实施分级管理，工程管理部执行由公司下达的里程碑计划，组织编制施工总体进度计划，子项目部编制各工作包的一级进度计划，EPC承包商编制二级、三级进度计划。各级进度计划突破上一级进度计划时限要求时，需报上一级进度计划发布单位审批。

　　子项目部负责具体组织施工进度管理工作，在组织实施施工进度计划时，经常检查施工实际进度情况，并将其与原进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，采取必要的措施，使其按计划运行，直至工程交工。子项目部组织编制各工作包的周/月/季度项目报告。

　　质量管理主要包括施工工序质量控制、施工计量和测试设备监控、施工材料的质量控制、质量事故处理等活动。

　　QHSE部负责建立项目HSE管理体系，监督HSE管理体系的运行，负责组织HSE检查、评比、处理HSE事故等工作。工程管理部协助QHSE部完成相关工作，并为子项目部开展施工HSE管理提供支持。子项目部负责对具体施工HSE管理工作，负责保证HSE管理体系的正常运行。

　　承包商单位内部之间的施工工序交接，如属施工工序质量控制点，监理单位按规定组织子项目部施工专业工程师、施工单位等在现场进行共检，共检合格后，在《施工质量检验记录》上予以记录，并签字确认。非施工工序质量控制点的施工工序交接，由承包商自行组织交接。

　　三查四定是中间交接前的一项重要工作内容。工程管理部牵头组织项目三查四定工作，技术与设计管理部、生产技术部和QHSE部等部门参加。子项目部为工作包三查四定的责任部门，负责组织本项目三查四定具体工作，监理单位配合子项目部做好三查四定工作。总承包单位、施工单位是项目三查四定问题整改的责任主体，是设计漏项、质量隐患自查自改的责任单位。

　　工程管理部为中间交接归口管理部门，负责项目中间交接组织工作。子项目部为中间交接的责任部门，负责组织中间交接具体管理工作。监理单位负责本项目中间交接予验收管理工作K1体育，负责对工程质量、交工技术文件及资料的收集、汇总、审查工作。总承包单位、施工单位是项目中间交接的责任单位，负责本工程项目的自查、自改，负责文件K1体育、资料的收集、整理、归档工作，是备品、备件移交的责任主体。质量监督站对工程项目中间交接行使监督管理权力。

　　工程交接指工程项目按设计全部建成，生产装置联动试车结束，其它项目具备使用条件时，由总承包单位、施工单位向生产部办理工程交接的程序。

　　中间交接后，工程管理部将协助生产技术部门开展生产准备工作。工程交接过程中，工程管理部将组织和监督工程承包商，对试生产过程中发现的质量问题、隐患及时整改。完成水联运、油联运，达到投产条件后，整厂（或按单项工程）办理工程交接手续，签署工程交接证书。